Os funcion�rios de uma empresa t�m muito mais habilidades do que aquelas que utilizam em suas fun��es. Ao aproveitar essas peculiaridades de cada um, as companhias podem gerar mais diversidade, colabora��o e inova��o. � o que defende o s�cio da PwC e respons�vel pela �rea de capital humano da consultoria no Reino Unido, Andy Woodward.
Segundo ele, que esteve no Brasil no in�cio do m�s, as empresas desperdi�am parte do potencial de sua for�a de trabalho ao focar demais na adapta��o dos profissionais para os cargos que devem ser preenchidos. "Somos obcecados com as defini��es de fun��es, pois � uma forma mais f�cil de gerir grandes quantidades de pessoas", explica o brit�nico. Isso, por�m, faz com que elas ajam como atores para se encaixar nesses pap�is, ao inv�s de serem elas mesmas e usarem suas melhores qualidades.
As fraquezas s�o melhoradas e os pontos fortes do profissional n�o s�o desenvolvidos ao m�ximo. O indiv�duo acaba, desse modo, fazendo esfor�o demais para se tornar razoavelmente bom em algo que n�o domina, ao mesmo tempo que perde a chance de atingir a excel�ncia naquilo em que j� � bom. O resultado � uma for�a de trabalho formada por profissionais com habilidades similares- e med�ocres. "Tudo o que o funcion�rio faz � se tornar um 'ator' mediano", diz.
A mudan�a desse cen�rio passa por uma transforma��o na forma de liderar. Woodward ressalta que os pr�prios gestores precisam ser capazes de identificar seus pontos fortes. "Para entender o que est� acontecendo na organiza��o e o que seus clientes est�o pensando, � preciso ser humano. N�o se pode ser apenas uma lista de objetivos de lideran�a e responsabilidades". � fun��o dos gestores, tamb�m, criar um ambiente em que seus funcion�rios possam usar suas melhores qualidades. "As organiza��es precisam de pessoas que pensem e tenham conceitos diferentes. Isso incentiva a diversidade, melhora o desempenho nos neg�cios e traz inova��o", diz.
A melhor maneira de garantir que cada um use suas qualidades � trabalhar de forma colaborativa, outro aspecto essencial para fomentar a inova��o. "Assim, voc� garante que diferentes indiv�duos contribuam uns com os outros com base no que eles s�o realmente bons", diz. O mesmo funciona para a organiza��o como um todo, que tem pontos fortes e fracos que poderiam ser melhor equilibrados se diferentes departamentos trabalhassem, por exemplo, de forma mais integrada.
Essa abordagem, que Woodward chama de "revolu��o das qualidades", exige que os l�deres de uma companhia mudem a maneira de pensar. "N�o � necess�rio mexer na estrutura da organiza��o, mas aceitar que todos s�o �nicos e t�m potencial", diz. Para ele, a mudan�a come�a quando se afasta a ideia de que todos os funcion�rios precisam se comportar da mesma forma. "Eu erradicaria, inclusive, a palavra 'comportamento', porque ela leva a pessoa a agir de uma forma esperada, a fingir."
A outra grande mudan�a a ser feita � na forma de proporcionar um feedback. "Quando se d� um retorno corretivo, com foco no que a pessoa est� fazendo de errado, a parte primitiva do c�rebro � ativada e faz com que as pessoas se defendam ou fujam e ignorem o que est� sendo falado", diz. Para o consultor, a solu��o seria estruturar o feedback de forma a falar das fraquezas das pessoas no contexto das suas qualidades. "Se voc� n�o consegue identificar o melhor das pessoas e fazer com que elas trabalhem usando essas caracter�sticas, ent�o voc� n�o deveria estar dando feedback."
Woodward diz que nada disso � f�cil - ele mesmo tem dificuldade em aplicar essas ideias no dia a dia. "Fomos condicionados por anos a focar apenas nas fraquezas", diz. Esse esfor�o, contudo, pode trazer vantagens. No Brasil, por exemplo, ele considera que essa maneira de agir pode tornar o feedback mais direto. "Se eu realmente estou comprometido com o seu desenvolvimento e acredito no seu potencial, posso ser muito mais preciso e claro", afirma.
Esse tipo de desenvolvimento tamb�m � �til em um ambiente em que um dos grandes desafios � reter os profissionais mais talentosos, como acontece no pa�s. "Se � dif�cil segurar as pessoas boas, � preciso maximizar o potencial de todos os funcion�rios", diz. De acordo com ele, a abordagem tamb�m � vantajosa em processos de mudan�as como reestrutura��es e fus�es. Nesses casos, ao inv�s de as pessoas darem todo o seu potencial e trabalharem de forma eficiente, elas geralmente se preocupam mais em parecer que s�o boas para garantir o emprego. "Focar nas qualidades mais fortes de cada um pode beneficiar muito a organiza��o e os l�deres num processo de transi��o", diz.
O maior obst�culo, para Woodward, est� na simplicidade dessa forma de pensar. "As pessoas passaram a vida inteira tornando as coisas muito complicadas para justificar seus egos, e essa � uma abordagem direta", diz. Tamb�m n�o � simples atravessar todos os sistemas e estruturas que j� existem e exigem que um gestor aja da forma que a empresa espera dele. "Como l�der, � preciso ter muita convic��o de que tudo isso funciona, pois muitas vezes o esperado � que voc� fa�a o contr�rio."
Por Let�cia Arcoverde - Valor Econ�mico
2024 - Outubro
