Os funcionários de uma empresa têm muito mais habilidades do que aquelas que utilizam em suas funções. Ao aproveitar essas peculiaridades de cada um, as companhias podem gerar mais diversidade, colaboração e inovação. É o que defende o sócio da PwC e responsável pela área de capital humano da consultoria no Reino Unido, Andy Woodward.

Segundo ele, que esteve no Brasil no início do mês, as empresas desperdiçam parte do potencial de sua força de trabalho ao focar demais na adaptação dos profissionais para os cargos que devem ser preenchidos. "Somos obcecados com as definições de funções, pois é uma forma mais fácil de gerir grandes quantidades de pessoas", explica o britânico. Isso, porém, faz com que elas ajam como atores para se encaixar nesses papéis, ao invés de serem elas mesmas e usarem suas melhores qualidades.

As fraquezas são melhoradas e os pontos fortes do profissional não são desenvolvidos ao máximo. O indivíduo acaba, desse modo, fazendo esforço demais para se tornar razoavelmente bom em algo que não domina, ao mesmo tempo que perde a chance de atingir a excelência naquilo em que já é bom. O resultado é uma força de trabalho formada por profissionais com habilidades similares- e medíocres. "Tudo o que o funcionário faz é se tornar um 'ator' mediano", diz.

A mudança desse cenário passa por uma transformação na forma de liderar. Woodward ressalta que os próprios gestores precisam ser capazes de identificar seus pontos fortes. "Para entender o que está acontecendo na organização e o que seus clientes estão pensando, é preciso ser humano. Não se pode ser apenas uma lista de objetivos de liderança e responsabilidades". É função dos gestores, também, criar um ambiente em que seus funcionários possam usar suas melhores qualidades. "As organizações precisam de pessoas que pensem e tenham conceitos diferentes. Isso incentiva a diversidade, melhora o desempenho nos negócios e traz inovação", diz.

A melhor maneira de garantir que cada um use suas qualidades é trabalhar de forma colaborativa, outro aspecto essencial para fomentar a inovação. "Assim, você garante que diferentes indivíduos contribuam uns com os outros com base no que eles são realmente bons", diz. O mesmo funciona para a organização como um todo, que tem pontos fortes e fracos que poderiam ser melhor equilibrados se diferentes departamentos trabalhassem, por exemplo, de forma mais integrada.

Essa abordagem, que Woodward chama de "revolução das qualidades", exige que os líderes de uma companhia mudem a maneira de pensar. "Não é necessário mexer na estrutura da organização, mas aceitar que todos são únicos e têm potencial", diz. Para ele, a mudança começa quando se afasta a ideia de que todos os funcionários precisam se comportar da mesma forma. "Eu erradicaria, inclusive, a palavra 'comportamento', porque ela leva a pessoa a agir de uma forma esperada, a fingir."

A outra grande mudança a ser feita é na forma de proporcionar um feedback. "Quando se dá um retorno corretivo, com foco no que a pessoa está fazendo de errado, a parte primitiva do cérebro é ativada e faz com que as pessoas se defendam ou fujam e ignorem o que está sendo falado", diz. Para o consultor, a solução seria estruturar o feedback de forma a falar das fraquezas das pessoas no contexto das suas qualidades. "Se você não consegue identificar o melhor das pessoas e fazer com que elas trabalhem usando essas características, então você não deveria estar dando feedback."

Woodward diz que nada disso é fácil - ele mesmo tem dificuldade em aplicar essas ideias no dia a dia. "Fomos condicionados por anos a focar apenas nas fraquezas", diz. Esse esforço, contudo, pode trazer vantagens. No Brasil, por exemplo, ele considera que essa maneira de agir pode tornar o feedback mais direto. "Se eu realmente estou comprometido com o seu desenvolvimento e acredito no seu potencial, posso ser muito mais preciso e claro", afirma.

Esse tipo de desenvolvimento também é útil em um ambiente em que um dos grandes desafios é reter os profissionais mais talentosos, como acontece no país. "Se é difícil segurar as pessoas boas, é preciso maximizar o potencial de todos os funcionários", diz. De acordo com ele, a abordagem também é vantajosa em processos de mudanças como reestruturações e fusões. Nesses casos, ao invés de as pessoas darem todo o seu potencial e trabalharem de forma eficiente, elas geralmente se preocupam mais em parecer que são boas para garantir o emprego. "Focar nas qualidades mais fortes de cada um pode beneficiar muito a organização e os líderes num processo de transição", diz.

O maior obstáculo, para Woodward, está na simplicidade dessa forma de pensar. "As pessoas passaram a vida inteira tornando as coisas muito complicadas para justificar seus egos, e essa é uma abordagem direta", diz. Também não é simples atravessar todos os sistemas e estruturas que já existem e exigem que um gestor aja da forma que a empresa espera dele. "Como líder, é preciso ter muita convicção de que tudo isso funciona, pois muitas vezes o esperado é que você faça o contrário."

Por Letícia Arcoverde - Valor Econômico